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【新闻】李宁5年变革重塑品牌走向国际化扩张业务难改颓势

发布时间:2021-01-08 09:13:20 阅读: 来源:点焊机厂家

2010年,李宁公司20周年庆。这一年,这间知名企业选择更换了LOGO,同时把口号“一切皆有可能”更换为“Make The Change”,主导者是CEO张志勇,他拉开了李宁变革的大幕。

2012年7月,张志勇去职,金珍君接任,金氏肩上扛起复兴李宁的大旗。2014年11月14日,消息称部分李宁高管已经收到邮件通知,金珍君“离开”李宁。5年间,这家本土知名的体育用品企业,先后2任CEO先后高调杠起公司变革的大旗,最后黯然收场。我们不妨复盘一下李宁5年变革路。

张志勇:重塑品牌,走向国际化

张志勇是李宁的第二任CEO。其从陈义红手中接手李宁管理权,将李宁公司从10亿时代一路带入百亿的门槛前。在李宁公司20周年的时候,彼时李宁公司 在国内拥有7900余家门店,还拥有运动器材品牌红双喜、羽毛球品牌,同时拥有法国户外品牌AIGLE和意大利休闲运动品牌Lotto中国区运营权,张氏 已经完成了国内市场多品类布局,其试图重塑李宁品牌进军国际市场,于是他发起了一轮变革,让李宁时尚化,国际化。

2009年,李宁西班牙代理正式签约。2009年7月,李宁新加坡店开业,2009年12月,李宁羽毛球专卖店在香港尖沙咀开业,2010年1月,李 宁美国店开业。李宁的国际化进入代理商经营和自营店经营的双线作战模式。按张志勇规划,2009~2013年国际化测试期,2014~2018年全面发力 国际化,2018年实现国外销售额占比20%,进入全球前5强的目标。

国际化和品牌重塑交叉进行

2010年6月30日,李宁公司换标,进行品牌重塑。这一计划始于2007年6月,李宁品牌重塑小组成立。旨在打造一个酷的、时尚的、国际化的新形 象。2010年正是CPI飞涨的一个时代,房租、用工成本、交通水电等经营成本都在上涨,几乎每家运动品牌都在提升零售吊牌价,换标后的李宁成为提价的激 进者,其2010Q4服装产品的价格上涨幅度达17.9%。换标和提价,给张志勇的变革带来巨大的隐患。

新标一方面引来原有喜欢经典标志消费者的口水战,同时也带来了库存问题。换标的公开宣传,同时意味着所有老标的商品成为库存商品,所有李宁门店都需要 在较短时间快速清理存货。而新标商品大幅提升价格,带来直接的后果就是性价比优势消失,这种快速提价的做法,导致李宁的产品在三四线市场失去竞争力,引发 消费者和终端零售商的集体吐槽,亦为单店销售下降,库存积压,和大量关店埋下伏笔,这一节后来被媒体解读为李宁市场定位迷失。同时,张氏主导的李宁公司还 进行着一场渠道整合。

2010年末,李宁拥有近8000家门店,加盟比例高达90%以上,加盟商中间有1700余个单店零售商,这些零售商的管理能力和竞争力都比较弱, 李宁希望更大的零售商将这些低效的经营者整合掉,从而实现零售商的规模化和专业化。2011年上半年,李宁整合了256家单店经营者。取得一定成效,但是 李宁的库存也在飞涨。2011年财报显示,李宁库存金额达到11.33亿元,计提的存货拨备为18.75亿元,而2010年库存为8.1亿元,计提的存货 拨备为11.51亿元。2012年7月,张志勇主导的李宁品牌重塑及变革已经过去两年。两年间,李宁公司库存大幅增加,利润下滑,高管离职,2012年春 节裁员近30%,李宁公司从高增长时代陷入困境。2012年,7月5日,李宁公司宣布,张志勇辞去CEO,李宁本人和TPG合作人共同负责李宁公司CEO 一职。

金珍君:聚焦,复兴李宁

2012年7月,金珍君出任李宁代理CEO一职。金氏接手李宁就公布了三个复兴李宁计划:

①关注零售终端销售及清理渠道存货;改善产品和运营的成本结构;加强组织和执行能力;改善渠道效率、盈利能力及业绩表现;聚焦核心产品和国内市场;及加强品牌投入和改善营销效率。

② (2013年-2014年)改善供应链管理、营销和产品规划模式;提供更多一流的产品及客户体验。

③ (未来二到四年)改造业务模式以提高公司和渠道的利润结构;在产品及消费者品牌体验上更切合市场需求;及在提高零售效率和现金及投资回报率上打造良性循环。

这三个计划,是金氏操盘李宁的行动纲领,金氏在李宁的每个动作都在围绕这三个计划在行动和部署。上一页12下一页

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